【Foresightインタビュー】サントリーホールディングス社長・新浪剛史氏

「グッド・カンパニー」は「自然資本」を次世代に引き継ぐ競争から生まれる

執筆者:新浪剛史
2021年6月16日
エリア: その他
写真=坪田充晃(新潮社写真部)
創業者・鳥井信治郎が掲げた創業精神「利益三分主義」のもと、サントリーは120年以上、社会に必要とされる企業の姿を追求してきた。米中対立というグローバルリスクが顕在化し、資本主義の変容からも目を逸らすことができないポストコロナ時代の企業経営では、「グッド・コンペティション(良い競争)」とは何かを問い直すことが重要だと語る。

――コロナ禍に対する緊急対応の時期を経て、新たな経済成長戦略を描く必要性が高まっています。気候変動問題など資本主義経済が積み残してきた課題への対応も、具体的なタイムスケジュールの中での取り組みが迫られます。これからの国内外の経済状況と企業の役割をどのように捉えますか。

 足元の国内経済は二極化しています。外需がけん引し、重厚長大の企業は好調ですが、非正規雇用の多いサービス業は冷え込んでいます。休業手当を支払う企業を支援する雇用調整助成金で下支えをしていますが、家計の預貯金は先行きの不透明感を背景に増えていて、個人消費も低迷しています。米国と比べ際立つのが消費者のマインドの違いです。米国でも家計の預貯金は増えていますが、日本よりもプレミアムな商品に支出する傾向が強いのが特徴です。国内総生産(GDP)の6割近くを占める個人消費が持ち直さないと、景気の回復は難しいでしょう。

 しかし、新型コロナウイルスのワクチン接種の加速で状況は変わると見ています。個人消費は、リモートワークの定着などで、コロナ禍前の水準に戻すのは難しいが、8割ほどに持ち直すはずです。消費の場が、繁華街など中心部から自宅や自宅周辺にシフトしていくためです。加えて、その際に期待できるのは国内旅行への支出です。新型コロナの感染拡大で持ち越されてきた旅行需要が大きく回復する可能性があります。もちろん、新たな変異株の拡大などは予想しづらいですが、早くて今年9月ごろに反転の兆しを見せ、クリスマスに大きな波を迎えるというのが個人消費の回復シナリオでしょう。

「EBPM」と寄付税制の活用を

 消費の回復期には、いかに現役世代に消費を増やしてもらうかという視点から、構造改革を進める必要があります。その際、避けて通れないのが世代間の公平性の議論です。2025年に1947〜49年生まれの「団塊の世代」が75歳以上の後期高齢者になります。とはいえ、現役世代にその社会保障費を負担させるのは不公平です。資産所得課税や相続税といった資産税や支払い能力に応じ税や保険料を課す「応能負担」で、同じ世代で負担する仕組みを検討する必要があります。

 マイナンバー制度がこうした公平性を担保するためには不可欠です。政府は必要性を丁寧に説明し、全国民に制度を普及させていくべきです。資産が把握できなければ、公平に負担を求めることもできません。現役世代の将来不安を軽減することが、個人消費の再浮上のきっかけになるでしょう。

 社会保障の見直しと切り離せないのが、官民の役割分担の議論です。現在は、公助中心の「トゥー・ビッグ・ガバメント(あまりに大きな政府)」になっています。民間企業も手厚い産業政策によって、経済学者のケインズが提唱した「アニマル・スピリット(野心的な意欲)」を失っています。こうした事態を打開するには、民間主導の経済を構築していく必要があります。民間には手厚い公的支援はせずに、アニマル・スピリットを取り戻してもらう。

 対照的に、残念ながら競争で敗れた企業や労働者に対しては、政府や非営利組織(NPO)による公助や共助で支援します。つまり、政府は民間主導の経済には介入せず、産業構造が大きく変わり、失業者が発生した場合は、ほかの産業に労働者を移動させるなどの後押しをすればいいわけです。

「大きな政府」を見直すカギは寄付税制の拡充です。企業や個人の寄付枠の拡大を認める代わりに、その寄付がどのように使われたかのモニターを企業などに促す仕組みにします。現在の予算の編成は、国会議員や各省庁に紐づいています。そうした構造を、客観的な根拠やデータに基づいて政策を立案・実行していく「EBPM(Evidence-based Policy Making=エビデンスに基づく政策立案)」と寄付税制を活用して、打破しなければなりません。

 これまで「産業政策は悪」とされてきました。しかし、米中対立を背景とするサプライチェーンの「デカップリング(分断)」リスクがあるなかで、国民生活を守るための製品などは自分たちで生産していく必要があります。例えば、中国に医療機器の供給を依存するのは国民の心理的にも難しいでしょう。

 では、どのように産業政策を実行するべきでしょうか。ポイントは取捨選択です。不要な支援は打ち切り、国民生活に欠かせない技術や、これから伸ばしていくべき産業に投資を集中すべきです。例えば、医療機器やその部品を供給するメーカー、EV(電気自動車)シフトを進めるメーカーなどを支援し、産業を育てていかなければなりません。これは政府が主体的に進めるのではなく、民間の人材と知恵を使う仕組みを整える必要があります。

「ルールを守る共同体」構築が急務

 押さえないといけないのが、資本主義が変容したということです。今までにはなかった地政学の要素が資本主義に加わりました。これまで資本主義のルールを司ってきたのは米国でした。けれども、現在は中国が世界の経済発展を大きく担っているのは疑いようもない事実です。そして、最大の問題がその中国が欧米のスタンダードに従わないということです。

 そうしたデカップリングが顕在化してくるなかで、日本には明確な戦略が求められます。例えば、半導体や医療機器は自前で生産する一方、ほかの必需品は同盟国に生産してもらい、同盟国が生産する必需品が必要なときは相互にやりくりし合うようなイメージです。資本主義を前提にしたルールを守る共同体を構築していくことが急務です。

 残念ながら日本とはルールや価値観の異なる中国がいまや世界経済の大きなポジションを占めています。一方で、日米は自由民主主義という価値観は共有できます。巷間、TPP(環太平洋パートナーシップ協定)に米国は復帰しないと言われています。日本にとっての大きな役割は、日米で議論しながら、そうしたルール策定に米国を巻き込んでいくことです。そのうえで、合意したルールをTPPの加盟国などに働きかけていかなければなりません。

 対中戦略では欧州の存在も重要です。特に気候変動問題では、日米欧の三極で中国に圧力をかけていく必要があります。中国にとって大きな市場である日米欧と向き合うことで、中国がルールを意識するよう促すべきです。

 安全保障などに関わる技術などを除けば、対中関係を過度に抑制する必要はないでしょう。例えば、金融やサービスの分野では障壁は少ないはずです、実際、米国も金融分野での対中投資はそれなりの規模になっています。米国はそうした点は非常にしたたかで、日本も見習うべきです。

 価値観に関しては、資本主義という点では米国とは同じですが、資本主義だが平等性も重視した「社会的資本主義」のような形を採ってきたのが戦後の日本です。しかし、足元では格差も広がってきており、改めて日本の羅針盤を再考する段階にあると感じます。

企業は課題解決の「進捗状況」を示せ

――企業の競争環境はどう変化しますか。

 大きな潮流は、「グッド・コンペティション(良い競争)」から「グッド・カンパニー(良い企業)」が生まれてくるという考え方です。「良い競争」とは、森林や土壌、大気、水といった自然によってつくられる「自然資本」を大切にし、次世代に引き継いでいく努力をする競争と言えるでしょう。そして「良い会社」とは、そうした自然資本を傷めずに活動する企業を指します。世界でも資本主義に対する反省が出てきていることが背景にあると言えます。

 一方、これが達成できない企業は「悪い会社」として烙印を押され、退場を迫られるでしょう。これは、企業の競争戦略のなかにSDGsが組み込まれ、新しい生き残りゲームになった結果と言えるわけです。若い世代は人権問題などに対しても意識が非常に高い。経営がSDGsに積極的に取り組まなければ、そもそも人材を集めることもできません。

 プラスチックを例に挙げます。若者はプラスチックをたくさん使う企業は避けるでしょう。ですので、企業はコストを惜しまずに代替品開発などに取り組まなければなりません。サントリーグループでは、2030年までにすべてのペットボトルをリサイクル素材か植物由来の素材から生産する目標を掲げています。昨年には、使用済みプラスチックの再資源化に取り組む合弁会社をサプライチェーンの構成企業とともに設立しました。

 もちろん一気にプラスチックをなくすことは不可能です。企業の取り組みを消費者だけでなく社員にもわかりやすく伝え、併せて進捗状況も示す努力が不可欠なのです。まさに企業が課題解決に取り組んでいるかどうかが問われていると言えます。

 二酸化炭素(CO2)については、どうオフセット(相殺)していくか解決策を出していきたいと考えています。直火焚きはウイスキーづくりには欠かせない工程になります。その際に排出されるCO2を森林涵養などで吸収できるようにしたいと考えています。2030年までにグループの拠点での温室効果ガスの排出量を50%に削減し、50年までに、全体で排出量の実質ゼロを目指します。

 水も非常に大事な自然資本です。世界では2050年に40億人分の水が足りなくなるといわれています。「水と生きる」を社会との約束に掲げるサントリーグループでは森林整備活動にずっと取り組んできました。これまで国内工場で汲み上げる地下水の2倍以上の水を涵養しました。企業として水を使わせてもらっているので、使った以上を戻していくという考え方です。

米国でも水源涵養活動に取り組んでいる 写真提供=サントリ―ホールディングス

多様性はイノベーションの源泉

 幸いにもこの考え方はサントリーの企業理念です。創業者の鳥井信治郎が掲げた「利益三分主義」が創業以来受け継がれてきました。これは、事業で得た利益は「事業への再投資」や「得意先や取引先へのサービス」だけでなく、「社会貢献」にも充てるべきというものです。サントリーは米蒸留酒大手のビーム社(現ビームサントリー)を買収し、世界でビジネスを展開していますが、この創業精神が根付いているから、120年以上も社会に必要とされ、日本発のグローバル企業にも成長できたわけです。

 環境だけではありません。企業には職場のダイバシティー(多様性)への取り組みも問われています。企業は女性がより仕事をしやすい環境を整えるだけでなく、ハンディキャップを持つ人の活躍の場を広げる必要があります。欠かせないのが、現場の工夫です。実際、サントリーでは2018年にグループ企業の事務などを支援する「コラボレイティブセンター」という部署を立ち上げ、ハンディキャップを持つ人もほかの社員と同じスペースで働いています。

 実は、こうした多様性の確保は企業にとってはイノベーション(革新)の源泉です。働き方改革などと併せ、社員の生産性が上がり、それが企業の成長につながっていきます。 【聞き手:名古屋和希/ フォーサイト編集部】

フォーサイト最新記事のお知らせを受け取れます。
この記事をSNSにシェアする
執筆者プロフィール
新浪剛史 1959年神奈川県生まれ。81年三菱商事入社。91年米ハーバード大学経営大学院修了。2002年ローソン社長。14年からサントリーホールディングス社長。創業一族以外で初のトップ。政府の経済財政諮問会議の議員も務める。
執筆者プロフィール
フォーサイトのお申し込み
  • 24時間
  • 1週間
  • f
back to top